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Accelerare le performance aziendali tra falsi miti e best practice

L’accelerazione delle performance aziendali (nel breve periodo in particolare) è uno di quegli obiettivi che risente di diversi misunderstanding. Con Marco Grazioli, Presidente di The European House – Ambrosetti, proviamo a vedere insieme i principali e come aggirarli.

Accelerare le performance aziendali tra falsi miti e best practice

L’accelerazione delle performance aziendali – nel breve periodo in particolare – è uno di quegli obiettivi che risente di diversi misunderstanding. Con Marco Grazioli, Presidente di The European House – Ambrosetti, proviamo a vedere insieme i principali e come aggirarli.

1) In un’organizzazione non c’è relazione tra la capacità di produrre accelerazione e quella di produrre cambiamento

L’accelerazione lavora sul produrre risultati migliori nel breve o brevissimo periodo (indicativamente in un intervallo di tempo dai 5 ai 90 giorni).

Velocità e accelerazione sono due formule diverse:

Velocità: Delta spazio su tempo

Accelerazione: Delta spazio su tempo al quadrato

2) Cosa NON è l’accelerazione?

Non è un miglioramento continuo.

Cos’è l’accelerazione, allora?

E’ la somma di comportamenti di pochi individui, di piccoli gruppi (eventualmente da costituire alla bisogna, da 3 a 12 persone) in “strappi” di poco tempo per poco tempo.

Come prepararsi all’accelerazione per praticarla “al volo” quando serve?

Alimentare il capitale sociale che è dato dal numero di persone che l’individuo conosce e con cui ha buone relazioni all’interno del contesto organizzato – non solo l’azienda specifica – ma anche il sistema di business/stakeholders.

La capacità delle persone  – non solo top manager – di generare buone relazioni è un fattore competitivo determinante in fase di accelerazione.

Questo capitale sociale può essere:

  • di reciprocità: aiuto qualcuno perché in futuro mi aspetto da lui altrettanto aiuto/reciproco altruismo
  • di solidarietà: altruismo a fondo perduto quando sto talmente bene in un ambiente che aiutare è già una ricompensa.

Avere un “cestino di rifiuti” dove si tengono le idee buttate (la maggioranza viene scartata in un lasso di tempo molto vicino a quando sono generate) e si possono utilizzare nel momento giusto. Più questo cestino è grande e ospita le idee del maggior numero di persone, più è facile produrre accelerazione.

Le persone che producono accelerazione hanno una motivazione alta, indotta da 3 fattori, anche se ne bastano 2 da attuare, i più praticabili in termini di “predisposizione” dell’organizzazione:

  • Spazi di autonomia più ampi in fase di produzione di accelerazione
  • Avere una competenza assoluta, cioé devono reputarsi estremamente competenti in un determinato campo: quando si accelera non si deve esitare
  • Favorire il network (qualità – quantità) e scambi tra unità.
3) Come innescare l’accelerazione:
  • Scegliere persone resistenti ai rifiuti delle proprie idee e che faticano ad accettare un incarico
  • Nel formare i piccoli gruppi dobbiamo pensare alle persone, non ai ruoli e tantomeno ai “personaggi”. Serve il cuore nello scegliere persone per situazioni così, non è una scelta ponderata solo dalla testa
  • Guardare in primis alle soluzioni già scartate (4-5 anni), più alle potenziali soluzioni scartate dai competitor
  • Cercare argomenti di conflitto interni all’organizzazione. Lì dentro, specie se il dissidio era profondo, c’è il potenziale dell’accelerazione: può valere la pena di lanciare una campagna dal rischio contenuto di 60 giorni per saggiarne l’efficacia o meno.

Perché è indispensabile organizzare campagne di accelerazione aziendale

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