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Donne nei board e nel management delle aziende quotate: un confronto internazionale

Dal 2011, anno di introduzione della Legge Golfo-Mosca, si è assistito a un’attenzione sempre maggiore intorno al tema della gender diversity. La legge prevede che il genere meno rappresentato sia almeno un terzo dei membri del Consiglio di Amministrazione. L’articolo di Valerio De Molli, Marco Visani e Beatrice Tarabelli.

Donne nei board e nel management delle aziende quotate: un confronto internazionale

Dal 2011, anno di introduzione della Legge Golfo-Mosca, si è assistito a un’attenzione sempre maggiore intorno al tema della gender diversity.

La legge, per anni al centro del dibattito sulla Corporate Governance, prevede che il genere meno rappresentato sia almeno un terzo dei membri del Consiglio di Amministrazione.

L’Osservatorio sulla Corporate Governance di The European House – Ambrosetti ha analizzato gli effetti della Legge sulle società del segmento FTSE MIB, ossia il comparto delle aziende a maggiore capitalizzazione, nel periodo 2009-2018.

Dall’analisi emerge un trend in costante aumento della presenza femminile nei C.d.A., che nel 2018 ha raggiunto il 37,8%. Peraltro, tenuto conto del recente aumento della quota del genere meno rappresentato da un terzo a due quinti previsto dalla Legge di Bilancio 2020, è ragionevole attendersi un ulteriore miglioramento.

Figura 1. Trend 2009-2018 Presenza femminile nel C.d.A., segmento FTSE MIB.
Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati aziendali.

Alla luce del positivo trend riscontrato, The European House – Ambrosetti ha realizzato un confronto internazionale tra i principali indici borsistici di alcuni paesi rilevanti: FTSE MIB (Italia), CaC40 (Francia), DAX30 (Germania), IBEX35 (Spagna), FTSE 100 (Regno Unito) e S&P500 (Stati Uniti). L’analisi ha riguardato società con una capitalizzazione complessiva di più di 35.000 miliardi di €.

Il confronto ha considerato tre aree di analisi:

  1. percentuale femminile nel Consiglio di Amministrazione
  2. percentuale femminile rispetto alla totalità dei dipendenti 
  3. percentuale femminile nel management

 

Figura 2. Confronto internazionale presenza femminile nel C.d.A., nella Workforce e nel Management (valori medi % sul totale dei membri, 2018).
Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Bloomberg

Con riferimento alla percentuale femminile nel C.d.A., nel 2018 l’Italia si posiziona al secondo posto (37,8%) dopo la Francia (44,6%).

Si evidenzia, tuttavia, che in Francia dal 2011 vige una legge che prevede una percentuale di quote rosa in C.d.A. del 40%.

Per quanto riguarda la percentuale femminile rispetto alla totalità dei dipendenti, i segmenti analizzati sono all’incirca allineati tra loro.

Il FTSE MIB (35,6%) risulta però essere sotto la media internazionale (38,0%), sebbene comprenda alcune società come Amplifon, Moncler e Salvatore Ferragamo che presentano percentuali molto elevate (nel 2018 rispettivamente 71,5%, 70,5% e 67,6%).

Molto più bassa, invece, risulta la presenza femminile nel management.

Il FTSE MIB, in particolare, si posiziona ultimo con un differenziale di circa 13 punti percentuali rispetto al primo classificato (S&P500 con 30,9%). Tra le società del FTSE MIB sono limitati i casi di percentuali superiori alla media internazionale: Campari e Moncler, ad esempio, hanno una percentuale di manager donna rispettivamente del 45% e 42%.

Nonostante gli ultimi sforzi del Legislatore italiano si stiano concentrando sulla percentuale di donne nel Board, il FTSE MIB già risulta tra i top performer a livello internazionale.

Emergono, d’altro canto, evidenti gap sugli altri aspetti analizzati, in particolare con riferimento alla percentuale di donne nel management.

Su questo punto gli interventi potrebbero riguardare due fronti: da un lato la meritocrazia, dall’altro lo sviluppo di strumenti aziendali di work-life balance. Da una parte, dunque, le aziende dovrebbero promuovere una cultura meritocratica rafforzando l’introduzione di piani di successione formalizzati e sistemi di valutazione della performance definiti tramite obiettivi e strumenti oggettivi. Dall’altra, nonostante molte aziende abbiano già implementato diverse misure di armonizzazione famiglia/lavoro e flessibilità lavorativa, in molti casi si ravvisano ancora evidenti ostacoli a percorsi di carriera ambiziosi, che complicano il raggiungimento di ruoli Executive.

A tal proposito, non sono ancora molte le imprese che promuovono attività di supporto e mentoring incentrati su percorsi di carriera, in particolare relativi al passaggio da posizioni dirigenziali ad Executive.

 

Di Valerio De Molli (Amministratore Delegato di The European House – Ambrosetti),  Marco Visani (Responsabile Governance & Executive Compensation di The European House – Ambrosetti) e Beatrice Tarabelli (Analyst).




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