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Il fashion alla prova: quali sfide per la Supply Chain?

Il futuro del fashion dipende dalla capacità di cogliere e affrontare le sfide sul fronte industriale. The European House – Ambrosetti e i direttori industriali dei fashion leader insieme per tracciare il percorso di evoluzione.

Il fashion alla prova: quali sfide per la Supply Chain?

Nuovi mercati e ritorno al “made in

Articolo di Cecilia Castelli – Global Fashion Unit

Il settore fashion, soprattutto quando si tratta della fascia luxury, ha attratto negli anni l’attenzione degli investitori in virtù di un trend di crescita con marginalità significative (EBIT % anche superiori al 25%). Oggi, però, lo spazio per crescere si riduce, la competizione è sempre più forte, ottenere risultati soddisfacenti per gli azionisti non è scontato.

“Per avere successo nel mondo del fashion occorre tradurre la strategia del brand in strategia della Supply Chain”. Lo sostiene da anni Bernard Arnault, ce lo ha ripetuto recentemente l’Head of Strategic Merchandising di uno dei più brillanti luxury brand italiani; la Global Fashion Unit di The European House - Ambrosetti ne è convinta, tanto da aver attivato un percorso ad hoc che ha l’obiettivo di condividere con i direttori industriali (ma non solo) dei grandi nomi del fashion-lusso.
Molte sono le sfide da affrontare.

Sul fronte del mercato i consumatori sono sempre più attenti e informati, non sono disposti a spendere tempo, soldi, attenzione per prodotti ed esperienza a cui non riconoscono un vero differenziale di valore, sperimentabile e sostenibile; il successo del fast fashion, gli acquisti online sempre più frequenti, la svolta fashion – negli ultimi tempi – dei leader mondiali dell’e-commerce spostano sempre più la competizione su modelli molto veloci e reattivi.

Sul fronte industriale questo significa innanzitutto rivedere l’approccio tradizionale per cui i margini si generano innanzitutto cercando una riduzione spasmodica del costo di prodotto o di acquisto: occorre passare ad una logica che guarda alla capacità di generare valore per il cliente (anche e soprattutto attraverso i processi operativi), capacità che deve essere anche raccontata sia ai clienti che agli azionisti, non tramite un adeguato storytelling ma anche ripensando il sistema di KPI su cui vengono misurate le strutture industriali e di procurement.

Significa passare ad un modello di business “trasparente”, che mette in evidenza i passaggi che generano prodotti ed esperienze attrattivi e che ne giustificano il premium price; e significa garantire il rispetto dell’ambiente, dei contesti sociali in cui il brand è inserito, dei partner di filiera, in un’ottica di sostenibilità realizzata in tutte le sue tre dimensioni.

Significa fare innovazione, sia dal punto di vista tecnologico che dal punto di vista organizzativo: non basta parlare di digitale, non basta avere gli strumenti abilitanti; occorre intervenire sull’organizzazione e sui processi, perché la Supply Chain possa effettivamente dialogare con le funzioni di Stile e Merchandising, mettendo a disposizione le competenze tecniche e quantitative, e sincronizzare poi tutte le attività di acquisto, produzione, distribuzione per essere più efficaci e rapidi.

Il tutto in un contesto globale, in cui la configurazione geografica è in continua evoluzione: nuovi mercati da raggiungere, mantenendo sempre eccellente il livello di servizio; ma anche una revisione delle fonti di acquisto e produttive in direzione di un ritorno ai “made in” che vengono percepiti come un valore aggiunto.

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