risorse umane
Accelerare le performance aziendali tra falsi miti e best practice
L’accelerazione delle performance aziendali (nel breve periodo in particolare) è uno di quegli obiettivi che risente di diversi misunderstanding. Con Marco Grazioli, Presidente di The European House – Ambrosetti, proviamo a vedere insieme i principali e come aggirarli.
L’accelerazione delle performance aziendali – nel breve periodo in particolare – è uno di quegli obiettivi che risente di diversi misunderstanding. Con Marco Grazioli, Presidente di The European House – Ambrosetti, proviamo a vedere insieme i principali e come aggirarli.
1) In un’organizzazione non c’è relazione tra la capacità di produrre accelerazione e quella di produrre cambiamento
L’accelerazione lavora sul produrre risultati migliori nel breve o brevissimo periodo (indicativamente in un intervallo di tempo dai 5 ai 90 giorni).
Velocità e accelerazione sono due formule diverse: Velocità: Delta spazio su tempo Accelerazione: Delta spazio su tempo al quadrato
2) Cosa NON è l’accelerazione?
Non è un miglioramento continuo.
Cos’è l’accelerazione, allora?
E’ la somma di comportamenti di pochi individui, di piccoli gruppi (eventualmente da costituire alla bisogna, da 3 a 12 persone) in “strappi” di poco tempo per poco tempo.
Come prepararsi all’accelerazione per praticarla “al volo” quando serve?
Alimentare il capitale sociale che è dato dal numero di persone che l’individuo conosce e con cui ha buone relazioni all’interno del contesto organizzato – non solo l’azienda specifica – ma anche il sistema di business/stakeholders.
La capacità delle persone – non solo top manager – di generare buone relazioni è un fattore competitivo determinante in fase di accelerazione.
Questo capitale sociale può essere:
- di reciprocità: aiuto qualcuno perché in futuro mi aspetto da lui altrettanto aiuto/reciproco altruismo
- di solidarietà: altruismo a fondo perduto quando sto talmente bene in un ambiente che aiutare è già una ricompensa.
Avere un “cestino di rifiuti” dove si tengono le idee buttate (la maggioranza viene scartata in un lasso di tempo molto vicino a quando sono generate) e si possono utilizzare nel momento giusto. Più questo cestino è grande e ospita le idee del maggior numero di persone, più è facile produrre accelerazione.
Le persone che producono accelerazione hanno una motivazione alta, indotta da 3 fattori, anche se ne bastano 2 da attuare, i più praticabili in termini di “predisposizione” dell’organizzazione:
- Spazi di autonomia più ampi in fase di produzione di accelerazione
- Avere una competenza assoluta, cioé devono reputarsi estremamente competenti in un determinato campo: quando si accelera non si deve esitare
- Favorire il network (qualità – quantità) e scambi tra unità.
3) Come innescare l’accelerazione:
- Scegliere persone resistenti ai rifiuti delle proprie idee e che faticano ad accettare un incarico
- Nel formare i piccoli gruppi dobbiamo pensare alle persone, non ai ruoli e tantomeno ai “personaggi”. Serve il cuore nello scegliere persone per situazioni così, non è una scelta ponderata solo dalla testa
- Guardare in primis alle soluzioni già scartate (4-5 anni), più alle potenziali soluzioni scartate dai competitor
- Cercare argomenti di conflitto interni all’organizzazione. Lì dentro, specie se il dissidio era profondo, c’è il potenziale dell’accelerazione: può valere la pena di lanciare una campagna dal rischio contenuto di 60 giorni per saggiarne l’efficacia o meno.
Perché è indispensabile organizzare campagne di accelerazione aziendale
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Marco Grazioli
Presidente, The European House - Ambrosetti