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Dieci comandamenti per lo sviluppo dell’intelligenza diffusa

Al di là delle mode occorre anche seguire delle regole per sviluppare l’intelligenza in azienda.

Dieci comandamenti per lo sviluppo dell’intelligenza diffusa

Al di là delle mode occorre anche seguire delle regole per sviluppare l’intelligenza in azienda

Articolo di Marco Grazioli, Presidente e Senior Partner, The European House – Ambrosetti
tratto da “Cambiamenti” – Rubbettino Ed.

I dieci comandamenti si presentano in ordine di priorità e rispondono a tre principi guida:

  1. l’apprendimento collettivo deve migliorare le capacità dell’organizzazione di attuare velocemente i propri piani;
  2. i periodi di latenza (e di incertezza) non diminuiranno nei prossimi anni: gestirli senza deprimere le prestazioni diventa un imperativo per l’organizzazione;
  3. la ricchezza culturale (luoghi, lingue, storie), generata dagli scambi di conoscenze tra persone, va stimolata (corporate university), indagata (network  e frame analysis) e alimentata (gruppi di lavoro, micro gruppi per l’innovazione) con la virtù della generosità.

I dieci comandamenti

1. Il capitale intellettuale non basta: va sviluppato il capitale sociale.

La rete di relazioni tra le persone è il tessuto attraverso il quale si scambiano fiducia e competenze.
Senza la rete le competenze perdono dinamismo, rimangono ancorate alle potenzialità e non alla loro espressione.
Senza la rete si perdono le scosse di fiducia, l’unico ingrediente che consente di produrre, quando si è in competizione, velocità attuativa.

2. Le competenze sono legate ai fattori critici di successo del business e non ai ruoli ricoperti dalle persone.

Le competenze vanno ricercate in prossimità delle direttrici fondamentali della conduzione strategica del business.
L’identificazione delle direttrici è la responsabilità primaria, in termini di sviluppo delle risorse, del top management.
La nominazione invece delle competenze è un fatto tecnico che, tuttavia, va approvato e adottato dal top management come pietra angolare della narrazione di cui è portatore.
Nessuna narrazione regge molte cornerstones: le competenze su cui investire devono essere poche.

3. Andare a caccia e identificare il talento aziendale e non i talenti individuali.

Ogni azienda ospita molte persone di talento, le attrae, le coccola, a volte le promuove, dopo un po’ se ne dimentica.
Il punto tuttavia non è questo.
Si tratta infatti di trasformare competenze e potenzialità dei singoli in risultati ripetuti nel tempo (routine di successo). Se a questa ripetizione si aggiunge una certa dose di diversità/originalità rispetto ai concorrenti si può parlare di talento aziendale.
La differenza tra talento e cultura aziendale sta nel fatto che il talento si riproduce indipendentemente dai luoghi o dai contesti.

4. Fare ricerche sulla propria organizzazione per offrire dati su cui riflettere al top management.

I filoni principali di ricerca possono essere concentrati sulle caratteristiche, l’ampiezza e la concentrazione dei network (network analysis) e sulla presenza, l’articolazione e la diffusione di “storie” circa il vivere nell’organizzazione (frame analysis).
Gli esiti delle ricerche devono costituire la base per alimentare discussioni e riflessioni non solo a livello manageriale, ma a più livelli dell’organizzazione.

5. Diffondere la leadership per non dipendere da un leader.

Le organizzazioni flessibili e veloci sono policefale. La policefalia (leadership diffusa) consiste nella capacità di analizzare i problemi e nella consuetudine a risolverli.
Alimentare la policefalia significa diffondere le conoscenze organizzative e sociologiche sul funzionamento dei gruppi e delle reti di relazioni; le conoscenze specifiche circa i business nei quali l’azienda compete; le conoscenze circa gli strumenti di analisi strategica e l’orientamento alla misura in genere.

6. Non patrocinare eventi, ma organizzare percorsi di sviluppo.

L’esito positivo dell’azione di sviluppo nei confronti degli adulti si ottiene combinando più fattori di cui l’evento didattico costituisce solo l’accensione.
Rivestono una maggiore importanza gli altri fattori: la durata del percorso (mai meno di due o tre anni per una campagna su una competenza di rilievo); i supporti allo studio individuale; i piani individuali di sviluppo; l’applicazione di ciò che si sta apprendendo in gruppi di progetto (action learning); il coaching del capo diretto; la valutazione e il riconoscimento del merito.

7. Investire in modo marcato sul middle management.

Il middle management svolge il ruolo imprescindibile, nel processo di sviluppo dell’apprendimento collettivo, di orientatore degli atteggiamenti.
Il capo diretto ha un potenziale di influenza non delle dimensioni di un opinion leader, ma ragguardevole.
Infatti, se il capo diretto giudica inadeguato un messaggio aziendale o debole una iniziativa di sviluppo è difficile che il messaggio passi o che l’iniziativa abbia successo.
Investire sul middle management significa ascoltarne  le istanze, coinvolgerli nella progettazione degli interventi di sviluppo, responsabilizzarli nel ruolo di docenti e di valutatori del merito.

8. Spingere l’innovazione.

In questo caso significa subissare di occasioni, stimoli e iniziative gli ospiti del talent pool per far scaturire da loro gli impulsi a produrre innovazione tecnica, organizzativa, di processo o gestionale.
Generalmente, una volta che l’occasione è colta dagli ospiti del talent pool, si organizzano micro gruppi di lavoro che coinvolgono non più di tre/cinque persone per gruppo. I gruppi si consultano, si sfidano e decidono in autonomia se collaborare o competere. Si generano quindi spesso coalizioni (due o tre gruppi) sportivamente contro altre coalizioni che, nel confronto, producono innovazione.

9. Misurare, riconoscere e premiare.

Misurare, classificare, ordinare e, infine, riconoscere il merito consente di unire i risultati di apprendimento alle prestazioni.
Se l’apprendimento collettivo è un modo per competere, chi apprende con profitto e mette in atto ciò che ha appreso velocemente va premiato con criteri analoghi a quelli che costituiscono la base per la valorizzazione delle prestazioni.
Le forme miste di premio (rituale, cross posting, economics) sono quelle che alimentano più efficacemente l’appartenenza individuale al processo collettivo di apprendimento.

10. Operare con un’ottica di benchmark assidua, curiosa e originale.

Assiduità e originalità nella ricerca dei riferimenti circa le migliori prestazioni consente di scovare le aziende eccellenti a cui ispirarsi, che raramente si mostrano sotto i riflettori.
La curiosità consente di esplorare aziende che competono in business molto diversi dal proprio, aziende di dimensioni molto diverse dalle proprie o aziende che abbiano scelto modelli organizzativi basati su assunti distanti dai propri.
Ancora una volta, dopo aver ottenuto gli esiti delle attività di benchmark, vanno alimentate discussioni e riflessioni non solo a livello manageriale, ma a più livelli dell’organizzazione.




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