Alcuni spunti di riflessione, frutto delle nostre esperienze con numerose aziende familiari che stanno affrontando l’attuale crisi e/o hanno gestito con successo momenti di forte criticità in passato, per gestire la crisi e il periodo successivo.
Alcuni spunti di riflessione (frutto delle nostre esperienze con numerose aziende familiari che stanno affrontando l’attuale crisi e/o hanno gestito con successo momenti di forte criticità in passato) per gestire la crisi e il periodo successivo.
Tali riflessioni (proposte secondo un approccio generalizzato) necessitano evidentemente di essere calate nella realtà specifica.
In particolare, le riflessioni riguardano i seguenti aspetti:
Alcuni elementi di fondo nella gestione di momenti di emergenza: princìpi cardine
L’esperienza di molte aziende suggerisce di valutare di costituire:
a.un team di coordinamento interfunzionale, che solitamente è formato dal capoazienda e dai 4-5 manager apicali dell’organizzazione. Si tratta di un team di coordinamento che guida le diverse funzioni aziendali e propone le decisioni tattiche al Vertice (AD / C.d.A.), garantendo tempestività nelle scelte.
In situazioni in cui sono particolarmente delicati gli aspetti legati alla cassa, il team dedica molta attenzione alla gestione/monitoraggio della tesoreria e alla valutazione degli investimenti in essere e/o programmati sulla base del ritorno di cassa atteso (proponendo sospensioni, posticipazioni o eventuali accelerazioni al riguardo);
b.diversi team specializzati sugli aspetti chiave da presidiare nei momenti di crisi. Sulla base delle nostre esperienze, tali team sono di solito specializzati sui seguenti ambiti: 1. dipendenti, 2. clienti, 3. produzione e fornitori, 4. finanza aziendale. Questi team sono indipendenti l’uno dall’altro e sono coordinati dal team di coordinamento interfunzionale (di cui al punto “a.” precedente). Ogni team si occupa solamente delle materie di propria competenza, garantendo rapidità di esecuzione.
Inoltre, nel caso di imprese familiari, è importante assicurare un adeguato livello di informazione/aggiornamento anche ai Soci/familiari non coinvolti nell’operatività aziendale; a tal fine, dovrebbero tenersi delle brevi riunioni familiari per fornire un aggiornamento costante (il livello di informazione potrà essere diverso per familiari attivi e non attivi in azienda).
Creazione di un team responsabile della sicurezza e della salute dei propri dipendenti, che si occupa di:
Il team è di solito composto almeno da: Responsabile HR (leader) e risorse delle funzioni HR.
Creazione di un team responsabile della gestione dei rapporti con la clientela, che si occupa di:
Il team è di solito composto da: Responsabile vendite e marketing (leader), risorse delle funzioni vendite e marketing.
Creazione di un team responsabile della produzione e della catena di fornitura, che si occupa di:
Il team è di solito composto da: Resp. acquisti/Produzione (leader), risorse delle funzioni acquisti, produzione, approvvigionamento e logistica
Creazione di un team responsabile di analizzare la salute finanziaria dell’azienda, che si occupa di:
Il team è di solito composto da: CFO (leader), risorse delle funzioni amministrazione, finanza e controllo.
Le attività indicate si traducono in proiezioni numeriche economico-finanziarie (ad esempio, flussi di cassa settimanali), tese a favorire il monitoraggio del fabbisogno finanziario aziendale.
Nelle imprese familiari, oltre alle soluzioni organizzative preindicate, è importante assicurare un continuo aggiornamento anche a favore dei Soci/familiari non coinvolti nell’operatività aziendale.
Secondo le nostre esperienze, le azioni realizzate in un’ottica di medio termine si suddividono in quattro fasi.
a.il mercato/innovazione (es. nuovi modelli di consumo)
b.il business (es. crollo dei ricavi dei canali tradizionali)
c.le operations (es. chiusura di un fornitore)
d.la gestione finanziaria (es. mancanza di liquidità)
a.mercato/innovazione (es. perdita di 10 clienti nei canali tradizionali e 2 nuovi clienti in un nuovo canale)
b.business (es. i ricavi scendono di 100)
c.operations (es. il magazzino scende di 200)
d.gestione finanziaria (es. manca cassa per 100)
a.mercato/innovazione (es. prodotti con tecnologie diverse)
b.business (es. attività promozionale/sconti)
c.operations (es. diversificazione dei fornitori)
d.gestione finanziaria (es. aumento delle linee di credito)
Le attività indicate vanno realizzate con un metodo rigoroso, strutturato e che favorisca il coinvolgimento dei collaboratori dell’azienda, in modo da ricavare spunti da parte di tutti e favorire un reale ingaggio nella realizzazione pratica di quanto condiviso.
Partner, The European House - Ambrosetti