Imprese familiari
PMI e imprese familiari: buone pratiche nella gestione della crisi e del post-crisi
Alcuni spunti di riflessione, frutto delle nostre esperienze con numerose aziende familiari che stanno affrontando l’attuale crisi e/o hanno gestito con successo momenti di forte criticità in passato, per gestire la crisi e il periodo successivo.
Alcuni spunti di riflessione (frutto delle nostre esperienze con numerose aziende familiari che stanno affrontando l’attuale crisi e/o hanno gestito con successo momenti di forte criticità in passato) per gestire la crisi e il periodo successivo.
Tali riflessioni (proposte secondo un approccio generalizzato) necessitano evidentemente di essere calate nella realtà specifica.
Si tratta, in sintesi, di alcuni “spunti d’azione” (in altre parole, una sorta di check-list) per la miglior gestione dell’emergenza e del post-emergenza, applicabili anche in una crisi anomala e senza precedenti come quella attuale.
In particolare, le riflessioni riguardano i seguenti aspetti:
- intervenire tempestivamente su alcuni aspetti chiave (mettere in sicurezza il business):
AGENDA PER IL BREVE TERMINE - orientare l’organizzazione oltre la crisi (progettare le iniziative post-crisi):
AGENDA PER IL MEDIO TERMINE
PREMESSA
Alcuni elementi di fondo nella gestione di momenti di emergenza: princìpi cardine
1. AGENDA PER IL BREVE TERMINE
Trasformazione della struttura organizzativa
L’esperienza di molte aziende suggerisce di valutare di costituire:
a.un team di coordinamento interfunzionale, che solitamente è formato dal capoazienda e dai 4-5 manager apicali dell’organizzazione. Si tratta di un team di coordinamento che guida le diverse funzioni aziendali e propone le decisioni tattiche al Vertice (AD / C.d.A.), garantendo tempestività nelle scelte.
In situazioni in cui sono particolarmente delicati gli aspetti legati alla cassa, il team dedica molta attenzione alla gestione/monitoraggio della tesoreria e alla valutazione degli investimenti in essere e/o programmati sulla base del ritorno di cassa atteso (proponendo sospensioni, posticipazioni o eventuali accelerazioni al riguardo);
b.diversi team specializzati sugli aspetti chiave da presidiare nei momenti di crisi. Sulla base delle nostre esperienze, tali team sono di solito specializzati sui seguenti ambiti: 1. dipendenti, 2. clienti, 3. produzione e fornitori, 4. finanza aziendale. Questi team sono indipendenti l’uno dall’altro e sono coordinati dal team di coordinamento interfunzionale (di cui al punto “a.” precedente). Ogni team si occupa solamente delle materie di propria competenza, garantendo rapidità di esecuzione.
Inoltre, nel caso di imprese familiari, è importante assicurare un adeguato livello di informazione/aggiornamento anche ai Soci/familiari non coinvolti nell’operatività aziendale; a tal fine, dovrebbero tenersi delle brevi riunioni familiari per fornire un aggiornamento costante (il livello di informazione potrà essere diverso per familiari attivi e non attivi in azienda).
DIPENDENTI
Creazione di un team responsabile della sicurezza e della salute dei propri dipendenti, che si occupa di:
- definire una politica sulla salute e sicurezza dei dipendenti (da aggiornare periodicamente);
- garantire la possibilità di lavorare in maniera efficace in smart working (fornendo tutti gli strumenti necessari);
- assicurare una comunicazione tempestiva a tutti i dipendenti;
- ascoltare i feedback sulla politica adottata.
Il team è di solito composto almeno da: Responsabile HR (leader) e risorse delle funzioni HR.
CLIENTI
Creazione di un team responsabile della gestione dei rapporti con la clientela, che si occupa di:
- comunicare ai clienti le attività di gestione dell’emergenza, coinvolgendoli quando opportuno;
- cogliere le nuove esigenze dei clienti;
monitorare gli aspetti relativi agli incassi; - intervenire in caso di lamentele;
- monitorare il livello di attenzione al cliente e del servizio post-vendita.
Il team è di solito composto da: Responsabile vendite e marketing (leader), risorse delle funzioni vendite e marketing.
PRODUZIONE E FORNITORI
Creazione di un team responsabile della produzione e della catena di fornitura, che si occupa di:
- garantire un’elevata trasparenza con i fornitori e supportarli, gestendo e razionando gli ordini;
- sviluppare strategie temporanee (es. forniture ponte) tese a garantire l’andamento del ciclo produttivo;
- ottimizzare e razionalizzare la logistica;
- valutare gli impatti sui processi produttivi.
Il team è di solito composto da: Resp. acquisti/Produzione (leader), risorse delle funzioni acquisti, produzione, approvvigionamento e logistica
STRESS-TEST DI NATURA FINANZIARIA (di breve periodo)
Creazione di un team responsabile di analizzare la salute finanziaria dell’azienda, che si occupa di:
- sviluppare (e aggiornare periodicamente) analisi di impatto economico sulla Società;
- analizzare le singole fonti di finanziamento attive (durata, modalità di rimborso, ecc.) al fine di valutare eventuali interventi correttivi (rinegoziazioni, ecc.);
- analizzare il fabbisogno finanziario dell’azienda.
Il team è di solito composto da: CFO (leader), risorse delle funzioni amministrazione, finanza e controllo.
Le attività indicate si traducono in proiezioni numeriche economico-finanziarie (ad esempio, flussi di cassa settimanali), tese a favorire il monitoraggio del fabbisogno finanziario aziendale.
Nelle imprese familiari, oltre alle soluzioni organizzative preindicate, è importante assicurare un continuo aggiornamento anche a favore dei Soci/familiari non coinvolti nell’operatività aziendale.
2.AGENDA PER IL MEDIO TERMINE
Secondo le nostre esperienze, le azioni realizzate in un’ottica di medio termine si suddividono in quattro fasi.
Rischi (e opportunità)
- Il primo passo è individuare i principali rischi economici e organizzativi (e le eventuali opportunità di innovazione) a cui è esposta l’azienda, per quanto riguarda:
a.il mercato/innovazione (es. nuovi modelli di consumo)
b.il business (es. crollo dei ricavi dei canali tradizionali)
c.le operations (es. chiusura di un fornitore)
d.la gestione finanziaria (es. mancanza di liquidità)
- Quindi, va realizzata una valutazione qualitativa: gli aspetti di maggiore rischiosità vengono contrassegnati “ad alto rischio”, quelli di minore rischiosità
“a basso rischio”
Scenari
- Il secondo passo è creare degli scenari specifici sulla base degli aspetti di rischio individuati nella fase precedente (e su eventuali nuove opportunità di innovazione – di prodotto, processo, canale, ecc. – da cogliere)
- Quindi, per ciascuno scenario aziendale ipotizzato, va realizzata una valutazione qualitativa della probabilità che questo si verifichi (probabilità alta, media o bassa)
Impatti
- Il terzo passo è realizzare una valutazione quali/quantitativa (attraverso simulazioni e stress test) dell’impatto economico di ciascuno scenario su:
a.mercato/innovazione (es. perdita di 10 clienti nei canali tradizionali e 2 nuovi clienti in un nuovo canale)
b.business (es. i ricavi scendono di 100)
c.operations (es. il magazzino scende di 200)
d.gestione finanziaria (es. manca cassa per 100)
- Vanno esplicitate, per ciascun scenario, le implicazioni organizzative
- Va valutata la gravità dell’impatto di ciascuno scenario in funzione degli effetti sulla generazione di cassa
Azioni
- Il quarto passo è definire delle azioni correttive economiche e organizzative da realizzare in ogni scenario:
a.mercato/innovazione (es. prodotti con tecnologie diverse)
b.business (es. attività promozionale/sconti)
c.operations (es. diversificazione dei fornitori)
d.gestione finanziaria (es. aumento delle linee di credito)
- Quindi occorre monitorare costantemente l’applicazione di tali azioni per verificare che siano coerenti con lo scenario effettivamente verificatosi
Le attività indicate vanno realizzate con un metodo rigoroso, strutturato e che favorisca il coinvolgimento dei collaboratori dell’azienda, in modo da ricavare spunti da parte di tutti e favorire un reale ingaggio nella realizzazione pratica di quanto condiviso.
Luca Petoletti
Partner, The European House - Ambrosetti